ru|en
antwerp managment school 

+7 (499) 403-10-49 

  +7 (919) 410-15-15

    +7 (499) 956-93-07

Главная/О нас/Публикации о программе/Публикации 2006 года/«Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Сканворд для лидера.

«Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Сканворд для лидера.

Сергей Мясоедов — доктор социологических наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования.

Описанный здесь случай — вымышленный, тем не менее в нем отражены распространенные управленческие проблемы. Эксперты комментируют ситуацию и предлагают свои решения.

 

Талантливый менеджер норвежской корпорации Northern Roof Пиер Свенсон получает назначение в Россию. Вскоре у него начинаются серьезные проблемы. «Аборигены» встречают инициативы Пиера в штыки. Причина в том, что между пришлым руководством и российскими менеджерами не сложились нормальные отношения. Обстановка накаляется.

Пиер Свенсон устроился в кресле поудобнее и стал с интересом смотреть в иллюминатор: через двадцать минут самолет должен был приземлиться в Москве, и ему уже не терпелось увидеть Россию. Пока же приходилось довольствоваться видом бескрайних полей и лесов с высоты птичьего полета.

Месяц назад Пиеру исполнилось двадцать девять, и назначение руководителем российского офиса стало отличным подарком для молодого менеджера. Его карьера сделала новый виток, и сейчас Свенсон летел в Москву в отличном настроении. В столичном аэропорту его встретил Биргер Нордстрем — менеджер, которого Свенсон и должен был сменить. Предшественник оказался жизнерадостным кряжистым человеком в летах.


Заочно они были знакомы, Пиер прекрасно знал, что Нордстрем уже давно просился на покой. Как только ему нашли замену, Биргер наконец-то смог уйти в добровольную отставку, и сейчас уже явно наслаждался ролью пенсионера. Нордстрем был чрезвычайно рад видеть Пиера и заранее проявил о нем заботу: нашел преподавателя русского языка и помог снять неплохую квартиру с видом на Кремль, на верхнем этаже большого серого дома. «Символ советского конструктивизма», — назидательно заметил Биргер. Пиер же про себя отметил, что до Зеленогорска, где находился завод, ездить далековато. «Придется со временем переехать поближе», — решил Свенсон.

На следующий день после приезда Нордстрем устроил «сменщику» экскурсию по вверенной территории. По дороге они разговорились.
— Ну как тебе в России? — поинтересовался Биргер.
— О, перед отъездом я наслушался историй о загадочной русской душе! — засмеялся Пиер. — И все предупреждали, что для установления деловых контактов мне придется часто пить водку.
— Помню, меня так же провожали, — улыбнулся Биргер.
— Что-то не верю я в это. Достаточно хороших отношений с подчиненными, и тогда все национальные особенности запросто можно использовать на благо компании, — заметил Пиер.
— А ты, я знаю, до нас руководил венгерским офисом? И как там успехи?
— Да нормально. — Пиер всегда немного стеснялся, когда ему приходилось давать оценку своей работе.
— Ладно, не скромничай! На сколько вы там увеличили оборот? На 40% за три года? Отличный результат. И кадровые перемены ты там провел основательные, как мне рассказывали. Но здесь все же масштабы посерьезнее будут.

Свенсон и сам отлично это знал, но нисколько не сомневался в своих силах: четыре года успешной деятельности в центральном офисе и три — в не самой легкой Венгрии, где все пришлось поднимать чуть ли не с нуля, не прошли даром. Перед отъездом сам гендиректор Northern Roof Дирк Торг-сен вызвал его к себе и поставил задачу: за два года увеличить оборот на сорок процентов. Так что сейчас Пиер собирался засучить рукава и хорошенько поработать.

Сразу после осмотра цехов состоялось знакомство топ-менеджмента Northern Roof с новым исполнительным директором. Норвежцы купили зе-леногорский завод «Евролист», производящий металлочерепицу, в 2000 году и с тех пор верно проводили в жизнь свою политику. Биргер был последним из менеджеров, которые работали здесь с самого начала, и назначение Пиера стало заключительным этапом кадровой ротации. Все топ-менеджеры были норвежцами, исключение составлял только директор по производству — он был немцем. И все они работали в России около года, а некоторые и того меньше: молодой улыбчивый HR-директор (третий по счету) вообще приехал в Зеленогорск за несколько недель до Свенсона. Пиер сразу обратил внимание на то, что ни один из представленных ему топ-менеджеров не имел опыта ведения бизнеса за рубежом, только директор по маркетингу успел недолго поработать в Польше.

После того как менеджеры разошлись, Биргер стал вводить Пиера Свенсона в курс дела.
— Дела идут весьма неплохо. Прибыль и обороты растут, да и сеть региональных дилеров постепенно складывается.
Пиер внимательно слушал его, кивая головой.
— Повезло тебе, — продолжал Биргер. — Сейчас в России строительный бум. Только развивайся! Есть, правда, одно но... Отношения между руководством и российской частью коллектива...
— Что-то серьезное? — вздернул брови Пиер.
— Да нет, это не то чтобы конфликт. — Биргер пытался подобрать точное слово. — Отчуждение, что ли.
«Вот как раз бурное развитие и сплотит команду», — подумал Пиер. Нордстрем меж тем уже начал рассказывать об отношениях с дилерами.


Их нравы

Прошло полгода. Оптимизма у Свенсона значительно поубавилось. С одной стороны, он прекрасно представлял себе, что надо изменить, чтобы укрепиться на рынке. С другой — не знал, как воплотить в жизнь эти планы. К сожалению, ни одно серьезное начинание Пиеру пока не удалось довести до конца. Нет, нельзя сказать, что ничего не делалось: задачи ставились, совещания проводились. И все же постоянно возникали какие-то препятствия. В результате исполнение решения откладывалось снова и снова, пока наконец не вытеснялось с повестки дня новыми вопросами.

Еще в первый месяц работы Пиер заметил одну деталь: иностранцы-руководители живут как будто изолированно от «аборигенов» — менеджеров среднего звена и технического персонала. Разумеется, главной причиной был языковой барьер. Иностранцы в основном общались друг с другом, сведя контакты с российскими менеджерами к минимуму. «Варяги» осознавали эту проблему и активно изучали русский, но язык Пушкина и Толстого давался упорным скандинавам очень непросто. Общаться помогали две девушки-секретарши, прилично говорившие на английском. Но, к сожалению, они не имели никакого понятия о производственном процессе и не очень стремились в него вникать. И это делало обсуждение технических вопросов весьма и весьма непростым делом.

А между тем напряженность между иностранными и российскими менеджерами росла с каждым днем. Решение проблемы Свенсон видел в «больших» собраниях, в которых по его инициативе участвовали руководители среднего звена. Пиер успел провести два таких мероприятия и, хотя они не дали ни малейшего результата, возлагал на них большие надежды. Вот и сейчас, почувствовав, что обстановка накаляется, он решил: «Самое время собрать всех».

— Коллеги, к сожалению, пока у нас нет единства, которое превращает группу разрозненных людей в команду единомышленников. А значит, нет и настоящей корпоративной культуры, — начал он свою речь. — Вы должны почувствовать, что это ваше предприятие, проявлять инициативу, активнее участвовать в управлении.

Пиер сделал паузу и посмотрел на собравшихся. Русские менеджеры внимательно его слушали, на их лицах было написано одобрение, некоторые даже кивали. Воодушевленный, он продолжил выступление. После собрания к Свенсону заглянул директор по маркетингу Кнут Кристенсен, с которым они были на дружеской ноге. Кристенсен считался опытным менеджером, к тому же работа в Польше не прошла для него даром, и Пиер ценил его мнение.
— Ну как, думаешь, будет эффект? — поинтересовался Пиер. — Может, на этот раз достучались?
— Да они каждый раз кивают и соглашаются, — грустно усмехнулся Кнут. — Вот только время идет, а ничего не меняется. И вообще, не могу понять, почему они все время говорят «да»? А инициативы как не было, так и нет, согласись?

— Меня больше беспокоит, что русские изо всех сил стараются разделить ответственность — с тобой, со мной, да с кем угодно. — Пиер помрачнел. — Вот вчера один начальник цеха получил задание от Шелла, директора по производству. Так вместо того чтобы идти и выполнять, он отправился согласовывать его с финансовым директором, потом и до меня дошел.
— Это у них называется «сходить наверх посоветоваться», — с грустной иронией заметил Кнут.
— И ведь я предлагал им собрать рабочую группу на своем уровне, обсудить проблему, самим все решить. Так у них один ответ: да, так и надо сделать. А потом, как ни в чем не бывало, снова начинают перекладывать все на чужие плечи. Сколько же отличных идей так и остались нереализованными! Не помню, чтобы в Венгрии было что-то похожее, а ведь тоже Восточная Европа. Это даже не пассивное сопротивление, а молчаливый саботаж какой-то!
— Да и самоотдача у русских, прямо скажем, низкая, — согласился Кнут.
— И это при том, что средняя зарплата у нас на 20-25% выше, чем на других заводах города. Я специально узнавал, — сокрушался Пиер.

Несмотря на все трудности, бизнес шел хорошо. Сбыт продукции расширялся — металлочерепица завоевывала строительные рынки Москвы и Подмосковья. Разработанная командой Пие-ра Свенсона стратегия начала приносить плоды. И все же он понимал: рано или поздно период естественного бурного роста закончится, а конкуренция ужесточится. И вот тогда командный дух и правильная система управления помогут добиться удвоения капитала. Так было в Венгрии: только вот там получилось, а здесь пока — нет.

 

Дорога, вымощенная благими намерениями

Пиера уже давно не покидало ощущение, что система мотивации в компании хромает. «Нужно отходить от традиционной оплаты по труду», — решил он и на последнем заседании совета директоров предложил ввести оплату «за результат». Коллеги поддержали идею. Кристенсен даже предложил ввести в руководство русскоговорящего менеджера: «Иначе они никогда не поймут, как работает система управления в норвежских компаниях. К тому же это улучшит взаимопонимание с русскими». Пиер обещал подумать над предложением.

Решение руководства было однозначным: реформе быть. Первым делом повысили премии и пересмотрели оклады лучших работников. Свенсон был уверен, что это сделает инертных «аборигенов» инициативнее и поможет со временем ликвидировать злополучную уравниловку.

Однако тут и случилась осечка. Буквально через несколько дней после того, как ценным работникам повысили оклады, кто-то разбросал по цехам распечатки зарплатных ведомостей. Документ вызвал взрыв эмоций, несколько дней неотмеченная часть коллектива гудела как улей, обсуждая несправедливость скандинавов. К счастью, до открытого протеста так и не дошло: при приближении норвежцев ропот стихал. Но и спустя два дня секретарь докладывала Свенсону: «Никто не работает, критикуют». «Опять мое начинание провалилось!» — моментально пронеслось в голове у Пиера, однако он прекрасно понимал: сейчас нужно срочно исправлять ситуацию.

Прежде чем действовать, Свенсон пригласил группу консультантов по организационному развитию и дал им задание: найти причины конфликта. После индивидуальных бесед, группового обсуждения и даже неформального собрания эксперты выдвинули две версии: «аборигенов» и «варягов».
— Я вас слушаю, господа. — Пиер устало откинулся в кресле.

Консультантов было двое-, один пожилой, солидного вида, в очках, другой — молодой, с бородкой. Он и начал разговор.
— Господин Свенсон, мы провели работу с западными топ-менеджерами и пришли к таким выводам. — Тут он вытащил из портфеля папку. — Итак, ваши коллеги уверены, что вертикальное взаимодействие между звеньями управления работает неэффективно. Решения или не выполняются вообще, или откладываются. И это несмотря на установленные сроки. Менеджеры среднего звена, то есть русские, избегают персональной ответственности.

Пиер кивнул.
— Полностью отсутствует инициатива, — продолжил молодой. — Сотрудники констатируют проблему, не пытаясь ее решить самостоятельно. И поздно информируют об этом руководство. Горизонтальное взаимодействие между отделами налажено плохо. Нередко возникает конфликт всех и вся. Руководству приходится постоянно выступать арбитрами...

Пиер Свенсон слушал и готов был подписаться под каждым словом. Наконец консультант закончил.
— Давайте вторую версию, — попросил Пиер.

Эксперт откашлялся и, достав из портфеля другую папку, стал рассказывать.
— По словам русских менеджеров и специалистов, самая главная проблема заключается в том, что они не понимают стратегию: что будет с ними, с предприятием через несколько лет. Многие спрашивают: почему у нас такая низкая зарплата по сравнению с норвежскими менеджерами? Такое неравенство будет всегда?

«Вот тебе и на двадцать пять процентов выше», — с тоской подумал Пиер.
— Техперсонал говорит: если они, вы то есть, хотят, чтобы мы лучше работали, пусть нам больше платят, — неожиданно включился пожилой.
— Люди не верят, что иностранцев интересует предприятие.
— Почему они делают такой вывод? — не удержался Свенсон.
— Вы редко выходите из кабинетов, общаетесь только друг с другом, — пожал плечами пожилой. — Все уверены, что через год-два вы все равно разъедетесь по домам.
Пиер недоуменно посмотрел на папку, как бы отказываясь верить, что там может быть такое написано.

Консультант продолжил:
— Есть еще одно мнение среди русских: «Иностранцы не хотят брать на себя ответственность за серьезные решения: мы приходим за советом, а директор предлагает нам самим искать решение». Иностранцы слишком мягкие, боятся наказывать людей за проступки, — вот так русские считают.

Свенсон был удивлен. Как можно вообще дойти до таких заключений?
— Почти все говорят о неэмоциональности западных менеджеров. Многих это раздражает, — продолжил молодой.

Пиер продолжал слушать, мерно постукивая ботинком по ножке стола...
Время близилось к полуночи. Две папки лежали перед Пиером на письменном столе в его квартире. Рядом стояла большая кружка, тут же была стопка журналов и книг по управлению изменениями, мотивации персонала и кросскультуре.

На завтра было назначено собрание, и, чтобы встреча получилась продуктивной, Свенсон хотел представить хорошо продуманный план. «Главное — решительно действовать. Но с чего же начать?» — подумал Пиер. Он встал и налил себе полчашки дымящегося крепкого кофе. Уже четвертый раз за последние два часа. За окном сквозь вьюгу были видны контуры кремлевских башен, подсвеченных прожекторами...

Что делать Пиеру Свенсону?

Четыре эксперта комментируют ситуацию

 

Кристиан Кремер —  генеральный директор OOO BMW Russlаnd Тrading

Менталитет русского человека требует наличия «отца», лидера — строгого, но справедливого. Поэтому надо упрочить авторитет руководства.

Проблема межкультурной коммуникации — одна из самых частых в работе иностранных менеджеров. Однако продуманная коммуникационная стратегия и грамотно построенная система управления позволяют свести конфликты к нулю.

Главной причиной сложившейся ситуации стало нежелание бывшего лидера решать существующие проблемы (господин Нордстрем — человек преклонного возраста, «досиживающий» до пенсии). Свенсону как руководителю предстоит решить много задач — сплотить сотрудников компании, наладить процесс общения норвежцев с русскими, воспитать в коллективе командный дух.

Российская культура традиционно патерналистская, менталитет русского человека требует наличия «отца», вожака, лидера — строгого, но справедливого. Поэтому необходимо упрочить авторитет руководителя. У Свенсона для этого есть все возможности. Например, его опыт управленца в других странах. Пиер должен перестроить систему коммуникации: ставить перед подчиненными четкие задачи и определять жесткие сроки их выполнения. В этом случае сотрудники будут лучше понимать топ-менеджеров, доверять лидеру и поддержат проводимые на предприятии реформы. Еще Свенсону надо обязательно найти человека, виновного в срыве рабочего процесса.

В компании должно быть корпоративное издание: газета или журнал-вестник, где раз в неделю можно проводить среди подразделений конкурс на лучшую новость, а победителям вручать символические призы.

И еще одна, быть может, самая сложная задача — формирование корпоративной культуры (в последнее время в HR-сфере этому уделяется много внимания — топ-менеджмент старается создать в коллективе благоприятную атмосферу, когда сотрудники довольны своим положением, спокойно работают и даже не думают об уходе из компании). Свенсон должен организовывать большие праздники, например вечера «Русские сезоны» (Масленица, Рождество). Можно проводить корпоративные мероприятия и по другим поводам (подведение финансовых итогов, заключение выгодного контракта и т.д.). Основная цель таких неформальных встреч — опровержение мнения о «неэмоциональности» руководства и его отдаленности от рядовых сотрудников.

«Сблизиться с народом» норвежским топ-менеджерам поможет изучение языка: нужно начать проводить уроки русского для Пиера Свенсона и его заместителей, чтобы каждый отдел компании готовил занятие по своей теме. Общение на одном языке сближает, русским будет приятно внимание руководства к их культуре. Вообще, чем глубже Свенсон познакомится с русскими традициями, тем лучше будет понимать своих сотрудников — это я знаю по собственному опыту. Не могу сказать, что узнал русских людей на сто процентов, работая с ними три года подряд, но некоторые стереотипы хочу решительно опровергнуть — например, для заключения выгодной сделки водку с партнерами пить совсем не обязательно.

Таким образом, стратегия, при которой авторитетный лидер объединяет сотрудников компании и способствует воспитанию благоприятной корпоративной культуры, — лучший вариант в российских условиях.

Отчасти такая ситуация сложилась потому, что бездействовала служба персонала, отвечающая за развитие внутрикорпоративных связей.

 

Игорь Караваев — заместитель генерального директора по стратегическому развитию холдинга «Сибур - Русские шины»

Я думаю, не случайно в качестве героя нашего рассказа выбран именно представитель норвежской компании. Когда я учился в шведской бизнес-школе и проходил курс «Кросскультурное понимание», то часто замечал, что норвежцам трудно общаться с иностранцами. Наверное, причина в том, что Норвегия в силу определенных исторических и географических причин самоизолировалась.

На самом деле проблема межкультурных коммуникаций не нова. Большинство транснациональных компаний уже многократно сталкивалось с ней и имеет богатый опыт общения с местным персоналом.

Стараясь обойти всевозможные подводные камни, многие транснациональные корпорации в России сразу решают проблемы, подобные описанной в рассказе. Прежде всего они вводят в руководство компании больше российских менеджеров, которые могут говорить на одном языке с трудовым коллективом, налаживать внутрикорпоративное общение и систему управления,способствующие реализации стратегии развития бизнеса.

Англоговорящие российские менеджеры (экспаты) доводят до сведения «масс» основы и принципы корпоративной культуры в более понятной форме, чем это могли бы сделать норвежские менеджеры. Они адаптируют западные ценности, методы и стиль управления к менталитету своих соотечественников, а также играют роль посредников между иностранным руководством (и акционерами) и остальными сотрудниками. То же самое я предложил бы сделать и в данном конкретном случае.

В сложившейся ситуации генеральный директор явно не может самостоятельно провести кадровые перестановки в высшем руководстве. Его заместители, судя по всему, были утверждены без согласования с ним, недавно приступили к работе, и быстро заменить их не получится. Я бы рекомендовал Свенсону как можно скорее назначить побольше англоговорящих русских менеджеров на должности руководителей среднего звена: они и будут сокращать образовавшийся коммуникационно-культурный разрыв между руководством и трудовым коллективом предприятия.

В дальнейшем необходимо хотя бы частично заменить иностранных топ-менеджеров на российских (речь прежде всего идет о тех, кто отвечает за управление персоналом и производством), обязав их подготовить себе преемников среди экспатов. Ведь во многом описанная ситуация сложилась потому, что бездействовала служба персонала, отвечающая за развитие внутрикорпоративных связей.

Руководство Northern Roof должно управлять информационными потоками в компании, выявлять очаги напряженности, определять, насколько удовлетворяются основные потребности трудового коллектива, вовлекать сотрудников в преобразования, тем самым преодолевая их сопротивление новым порядкам.

Все эти задачи можно решить, формируя политику развития внутрикорпоративных коммуникаций. Добиться единого понимания стратегии, целей и задач компании можно, только если эту политику будут претворять в жизнь российские менеджеры. Это и приведет в конце концов к созданию единой корпоративной культуры, к повышению лояльности и эффективности взаимодействия персонала.

 

Джозеф Блашко — директор по работе с персоналом «Бритиш Американ Тобакко Россия»

Свенсону надо вкладывать в работу больше души. Норвежские топ-менеджеры должны завоевать сердца и умы подчиненных.

Описанная ситуация очень типична для России. Основная причина конфликта Пиера Свенсона с российскими менеджерами и трудовым коллективом заключается в том, что у обеих сторон разные стимулы к работе. Пиер хочет повторить результат, которого он уже добился в Венгрии. Его цель — увеличить оборот предприятия на 40%, получить признание норвежского руководства, подняться на более высокую ступень служебной лестницы. Вероятно, его карьерные побуждения совпадают с устремлениями многих иностранных менеджеров, возглавляющих российское подразделение Northern Roof.

Однако у русской части коллектива компании явно другие мотивы. В их случае речь не идет о зарубежной карьере, а успех, о котором мечтает Пиер Свенсон, не обещает им стремительного профессионального роста. Российские специалисты не понимают, как проводимые на заводе реформы скажутся на их жизни.

Прежде всего норвежские топ-менеджеры должны задаться следующими вопросами: как успех компании отразится на сотрудниках? Какое будущее ждет предприятие? каким его видят норвежцы, а каким — русские? Если иностранное руководство не сумеет заинтересовать российский персонал, оно не добьется заветной цели — увеличения объема производства на 40%. Почему? Потому что несовпадение интересов обеих сторон порождает непонимание и взаимное недоверие. Российские сотрудники считают, что поставленная задача важна только для иностранцев, которые, добившись высоких показателей, получат вознаграждение и после этого уйдут на другие рынки.

Я предложил бы Свенсону обсудить с сотрудниками будущее компании, объяснить им, в чем они выиграют в случае общего успеха. Норвежскому руководству следует наметить долгосрочные цели и перспективы развития бизнеса. Следующий шаг — определить первоочередные задачи, модели поведения, ценности, которые позволят добиться запланированного результата. Однако, говоря о перспективах, которые открывает бизнес, нельзя сводить все к сухим цифрам, нужно обязательно обратиться к нематериальным стимулам: интересной работе, возможностях для карьерного роста и т.д. Тогда сотрудники будут сами стремиться к успеху, который так нужен Свенсону.

Решение главной задачи напрямую не связано с уровнем зарплат сотрудников. Конечно, материальный фактор важен для всех, но профессионалы каждый день приходят на работу далеко не ради денег. В большинстве случаев их привлекает возможность участвовать в создании чего-то особенного, уникального. Обычно людям нравится работать в растущей, набирающей силу компании и вносить лепту в общее дело. В такой организации сотрудники сами берут инициативу в свои руки, людей здесь ценят и уважают, и они по праву гордятся своей работой.

И последнее замечание: чтобы решить возникшую проблему, Пиеру Свенсону и его коллегам следует вкладывать в свою работу больше души.

Норвежские топ-менеджеры Northern Roof должны завоевать сердца и умы своих подчиненных. Мне кажется, иностранные руководители, работающие в России, должны прежде всего проявлять приверженность коллективным интересам своей организации, а не просто преследовать личные цели. Если они будут действовать только в собственных интересах, то никогда не добьются доверия местного персонала.


Игорь Хухрев — генеральный директор кадровой компании АНКОР

Главное — отменить общие собрания! Надо учить людей работать в группах и опираться на коллективную ответственность.

Чтобы ответить на заданный вопрос, надо разобраться, в чем заключаются основные ошибки Свенсона.

Между начальством и подчиненными возникло недопонимание, что бывает в любом коллективе. Базовая ошибка — это ошибка предустановки. Раскол между руководством и сотрудниками не новость. Удивительно, что менеджмент компании этого не учитывает, предполагая по опыту общения в другой стране, что проблемы в установлении контакта с русскими не будет. Допущенные ошибки можно разделить на несколько групп.

Во-первых, это ошибки коммуникации. Например, узкий канал для общения — через переводчика или секретаря. И выбранная форма общения — «большое собрание». В России оно предполагает не обсуждение, а выступление начальника. Норвежцы же видят в нем способ совместного решения проблем. Еще одна ошибка коммуникации — модальность. Россияне привыкли к эмоциональному общению, а скандинавы, наоборот, не принимают такой характер взаимоотношений. У нас считается: если руководитель повышает голос, значит, остро переживает проблему, а если он реагирует спокойно, то показывает свое равнодушие.

Следующая группа — ошибки восприятия. Иностранцы неправильно понимают скрытые мотивы, определяющие поведение русского человека. По их мнению, чем выше оплата труда сотрудника, тем эффективней он должен работать. Отсюда и решение о поощрении лучших. А у нас на первом месте — социальная справедливость: ценность имеет совместная работа, если и поощрять, то весь коллектив. Хочу отметить и неспособность подчиненных к самоорганизации, поскольку принятие решений возлагается исключительно на начальство. Норвежцы считают, что русские должны самостоятельно объединяться в небольшие группы для обсуждения конкретных вопросов. На деле это не получается. Еще одна проблема — россияне не видят перспектив развития предприятия. А для нашего человека на первом месте стоит стабильность. И если ее не гарантировать, не стоит ждать от него заинтересованности — даже при условии высокой зарплаты.

Последняя, наиболее серьезная группа — ошибки, связанные с незнанием традиций и национальных особенностей. Самоотдача в России — прежде всего борьба за идею. Поэтому попытка стимулировать работников повышением оклада обернулась неудачей. Что касается системы управления, для нас привычна ее вертикальная структура: то, что подчиненные советуются с начальством, скорее, подстраховка, чем перекладывание ответственности. Нельзя забывать, что мы только на пути от тоталитарного общества к демократическому.

Я бы посоветовал Пиеру встретиться с норвежскими менеджерами до собрания и выяснить, готовы ли они сформировать общую команду с русскими.

Возможно, не все будут «за», и тогда Свенсон должен объяснить необходимость этого шага. На собрании следует говорить о том, что будут делать норвежцы для обеспечения долгосрочных перспектив, надо обозначить «общего врага» — конкурентов и попытаться привлечь сотрудников к исследованию рынка, чтобы они осознавали уникальность своего предприятия. Обязательно расширить канал коммуникации: учить русский язык, организовывать встречи во внерабочее время. Для всех должны быть одинаковые правила: надо дать русским возможность занимать высокие посты. Главное — отменить общие собрания! Нужно учить людей работать в группах и опираться на коллективную ответственность, в том числе и при оплате труда.